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Questo fa parte di un pacchetto speciale di Digiday su ciò che verrà dopo, guardando dall’altra parte della crisi attuale per esplorare i cambiamenti duraturi che stanno avvenendo.
Al giorno d’oggi i pranzi ingrassano meno ruote. I buoni colazione UberEats, gli abbonamenti alle app Headspace e le serate comiche Zoom hanno sostituito la socializzazione faccia a faccia tra editori e clienti. E sta avendo un impatto duraturo.
“Stiamo strappando i budget per l’intrattenimento dei clienti e i viaggi per il prossimo anno”, ha affermato un dirigente editoriale di un editore di riviste globali. “Tutti lavorano da casa per almeno sei mesi, il che ti fa pensare in modo diverso.” Invece di portare a colazione i team di pianificazione delle agenzie, questo editore ha ridistribuito i progettisti di riviste per costruire mazzi succinti per i potenziali clienti.
A parte l’inasprimento della spesa discrezionale e la gestione dei costi di T&E, gli editori stanno allontanando i loro modelli di business dall’affidarsi alla pubblicità display in un clima economico difficile, che richiede competenze diverse e persone diverse. Per un settore che è orgoglioso di essere guidato dalle relazioni, ottenere nuovi clienti sarà più difficile quando le persone saranno più felici di incontrarsi di persona.
Dopo aver parlato con otto addetti alle entrate del publisher sul futuro delle vendite di annunci, come formare nuove relazioni si rivela una preoccupazione comune.
“Quando esiste una cultura, una rete commerciale e una relazione esistenti, queste vanno bene per il mantenimento”, ha dichiarato Jon Slade, direttore commerciale del Financial Times. “Ma sono davvero difficili da avviare e davvero difficili da riparare se rotti.”
Durante questa fase intermedia, dopo il binario del blocco e prima della totale flessibilità, gli editori stanno elaborando modi artificiali di creazione serendipitous casual culture. Per i rapporti con agenzie e piattaforme tecnologiche, ciò significa incontri più strutturati come mattine di immersione e regolari revisioni aziendali. Ma anche l’allenamento per sviluppare modi di mediazione casuali, ma formali, come raccogliere spunti quando le sottigliezze del tono vocale e del linguaggio del corpo si perdono su Zoom. In un precedente ruolo all’interno di un team multiculturale, un dirigente doveva vietare il sarcasmo perché la sottigliezza era persa su altri membri del team.
La chimica è difficile da stabilire con nuove persone attraverso il video. “Se stai presentando un mazzo in una stanza piena, è difficile mantenere la loro attenzione”, ha dichiarato Alex Simpson, responsabile dell’attivazione programmatica di News UK. “Le persone disattivano l’audio, spengono la fotocamera o controllano le e-mail, è molto più difficile.”
Man mano che i team di vendita lavorano di più per creare nuovi affari, l’efficienza ha regnato. Le riunioni di videoconferenza sono state vinte a 30 minuti con ordini del giorno chiari e punti di azione. Le persone perfezionano le piazzole ai nuovi clienti in 15 minuti. Un incontro di leadership mensile di sei persone che impiegava fino a cinque ore ora è meno di due, ha affermato Arne Wolter, Chief Digital Officer del gruppo di media tedesco Gruner + Jahr. Ha aggiunto che un caporedattore di una società rivale ha affermato che il loro giornale si è ridotto a 24 pagine da 36, ma la qualità è migliore e con meno errori.
Con la regolarità delle riunioni faccia a faccia in pausa, un dirigente nota che gli obiettivi si sono spostati: invece di cinque riunioni faccia a faccia a settimana effettuano 10 videochiamate. Se questa frenetica attività porti a relazioni più lunghe e profonde è una questione diversa. Un altro capo digitale ha affermato di non avere incontrato uno dei suoi clienti per tre mesi ormai. Mentre il lavoro non dipende più dall’incontro con qualcuno, aiuta a concludere affari.
Il grande default del duopolio
Il timore, dicono i dirigenti, è che con un’interazione sociale ancora minore tra editori e inserzionisti, gli inserzionisti potrebbero ricorrere all’eccessivo affidamento su indicatori chiave di performance, risultati, portata ed efficienza – che significa a basso costo – prezzi, caratteristiche che Google e Facebook offrono sopra. Per i grandi editori questo concorso è gestibile, ma le dimensioni contano ancora di più dopo la pandemia.
Coloro che conoscono intimamente i loro affari e i loro clienti – e possono sfruttare la loro novità per fare il possibile – riusciranno nella prossima normalità. Reuters, nella posizione invidiabile di essere supportato da Thomson Reuters, sta sfruttando il tempo per costruire la sua offerta di dati di prima parte.
“Gli editori dovranno lavorare di più per i clienti”, ha affermato Preya Shah, direttore commerciale senior di Reuters, Europa, Medio Oriente, Africa e Asia Pacifico. “I clienti hanno meno budget di marketing, meno eventi fisici, c’è un grande spostamento verso il dollaro digitale che lavora ancora più duramente per generare rendimenti.”
Uno dei temi di The World Economic Forum di gennaio, ha aggiunto Shah, è il grande ripristino. “Questo incapsula perfettamente l’umore quando ne veniamo fuori da questo”, ha detto. “Si tratta di reinvenzione digitale”.
Pre-pandemia, le aziende avevano una probabilità 2,6 volte maggiore di spendere oltre il 21% del budget totale degli eventi per ospitare eventi piuttosto che frequentarli, secondo una ricerca condotta dalla società di tecnologia Bizzabo. Le aziende stanno ancora cercando dove spendere quel 21% per generare lead.
Con un occhio di riguardo alle prestazioni, i modelli cambiano
La capacità dei publisher di creare contenuti con marchio per gli inserzionisti li distingue dalle piattaforme come Google e Facebook. Nei prossimi 12 mesi, il ruolo dei contenuti all’interno delle campagne di marketing svolgerà un ruolo ancora più significativo quando le aziende si batteranno su come raccontano una storia differenziata dopo così tanti cambiamenti.
Tuttavia, pochi editori sono riusciti a evitare tagli al personale, anche se la maggior parte desidera preservare le vendite. Le aziende sono costrette a prendere una visione libera dei margini e di quali aree del loro modello prospereranno dall’altra parte. I team di contenuti sembrano ancora più costosi durante una recessione dell’annuncio. La decisione del Telegraph di tagliare fino a 100 dipendenti dal suo studio di contenuti di marca Spark la scorsa settimana ha sorpreso molti. Altri due editori stanno riorganizzando per vendere servizi di marketing – o lead gen – anziché annunci dopo che il mercato è stato decimato, ha affermato Rob Ristagno, fondatore della società di consulenza The Sterling Woods Group.
I team di vendita degli editori stanno pensando alle competenze necessarie per vincere o almeno sopravvivere. Il coronavirus ha accelerato le tendenze: le vendite di annunci si sono trasformate negli ultimi due decenni in un ruolo più consultivo, multicanale e attraverso molti marchi. Allo stesso tempo, è più analitico e dipende dalla diffusione e dalla comunicazione dei dati ai clienti. Coloro che hanno bisogno di accumularsi di talento prevedono una raffica di talento disponibile nella seconda metà dell’anno man mano che le sovvenzioni del governo si prosciugano e le aziende devono subire nuovamente tagli duri.
“Forse aumentiamo la nostra forza in panchina con più telesales o persone con contatti profondi che possono lavorare in remoto”, ha detto il primo dirigente editoriale. “Stiamo osservando la parte superiore e inferiore dello spettro.”
In definitiva, l’enfasi sulle prestazioni, internamente ed esternamente, non cambierà solo le competenze necessarie ma anche l’organizzazione dei team.
“Molti venditori specifici del marchio avranno difficoltà”, ha dichiarato un sesto capo vendite editore. “Laddove alcune aziende hanno strutture fortemente matrice, probabilmente cercheranno di ristrutturarle. Cinque venditori impegnati nello stesso progetto sono troppi. Se ci sono troppi crossover, è difficile identificare dove sta succedendo il prezioso lavoro. “
