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La trasformazione digitale non dovrebbe essere ceduta ai consulenti. Non c’è niente di più “core” della competenza in questo settore.

McKinsey, Accenture, Cap Gemini – e molte altre società di consulenza – svolgono un lavoro dignitoso nella diagnosi e nella risoluzione di problemi tecnologici in tutto il mondo. Ma “decente” è relativo: Gartner ci ricorda che il 75% di tutti i progetti ERP fallisce. In effetti, i dati di errore di grandi progetti software sono pervasivi. Quasi tutti nel settore sanno che i progetti software falliscono molto più di quanto non riescano. Gartner (tra le altre organizzazioni di ricerca) spiega che molti CIO e CTO sono in realtà “confusi” riguardo, ad esempio, a ciò che ci si aspetta che facciano le applicazioni ERP. Anche dopo aver esaminato diversi fornitori di implementazioni, solo il 26% era sicuro di aver fatto la scelta giusta. Le aziende hanno investito oltre mezzo trilione di dollari in sistemi ERP dagli anni ’90, con molti più investimenti previsti nel prossimo decennio. Se così tanti di questi investimenti falliscono, quanto di questi soldi è stato speso in base al giusto consiglio? La stessa domanda può essere posta riguardo ai grandi investimenti in CRM, analisi e altre applicazioni aziendali, per non parlare di dati, cloud e altre tecnologie di infrastruttura.

C’è anche il costo. I consulenti esterni hanno richiesto una piccola fortuna per impegnarsi. Inoltre, sono spesso coinvolti perché forniscono copertura aerea ai decisori interni. Detto in altro modo, spesso forniscono qualcuno da incolpare se il progetto fallisce. C’è anche il fattore di inerzia: non è questo il modo in cui l’abbiamo sempre fatto? Sì, a volte hanno una conoscenza speciale – ma non sempre: a volte il cliente ne sa più – o più – del consulente.

Quindi il problema – consulenza interna contro consulenza esterna – persiste. Esistono infinite liste di punti di forza e di debolezza di ogni tipo di consulenza. Alcuni sono estremamente ben dichiarati. Ma oggi c’è una nuova, importante svolta: la trasformazione digitale. Se un’azienda desidera trasformare (o interrompere) i propri processi e modelli in digitale, deve comprendere e modellare i propri processi, il proprio modello di business e le tecnologie che consentono la trasformazione, in modo da poter comunicare tutto ciò ai propri collaboratori esterni. O dovrebbe?

Dove dovremmo tracciare la linea oggi? Quanto sa già un’azienda che la gestisce? Dovrebbero fidarsi della loro trasformazione digitale verso estranei? Quanto andrà perso nella traduzione? O dovrebbero semplicemente farlo da soli?

I punti di forza dei consulenti interni di solito ruotano attorno alla conoscenza dei processi aziendali. I punti di forza dei consulenti esterni ruotano attorno all’obiettività e alle conoscenze specialistiche. È qui che si verifica il calcolo dei punti di forza e di debolezza relativi. Qual è il vantaggio relativo della conoscenza dei processi di un’azienda rispetto all’obiettività? I consulenti esterni hanno un blocco sull’oggettività e le conoscenze specialistiche? I dipendenti dovrebbero contribuire di più – o meno – alla strategia tecnologica aziendale di un’azienda? E la trasformazione digitale, che è forse l’iniziativa più importante che un’azienda può lanciare? Chi dovrebbe gestirlo? Possiamo davvero dire – nel 2020 – che i consulenti esterni conoscono meglio la strategia dei loro clienti rispetto ai clienti stessi? I consulenti esterni diranno di riflesso “sì, certo che lo facciamo!” Ma davvero?

Anche le tecnologie che consentono la trasformazione sono al di sotto della linea. Ecco un breve elenco:

  • Intelligenza artificiale e apprendimento automatico
  • 5G
  • Internet delle cose
  • Blockchain
  • Realtà Aumentata e Virtuale
  • Robotica
  • Cybersecurity
  • Informatica senza server
  • Tecnologia di visualizzazione avanzata
  • Mining di processo e automazione di processo robotizzata …

È ragionevole supporre che i consulenti interni conoscano tanto queste tecnologie quanto quelle esterne? O sono semplicemente fuori dal mondo? Potrebbero mai saperlo Di Più?

La linea deve essere ridisegnata. La trasformazione digitale richiede una comprensione integrata dei punti di forza, delle debolezze e delle intenzioni strategiche di un’azienda e una comprensione delle tecnologie necessarie per vincere. La trasformazione digitale richiede anche un’intima comprensione del linguaggio di un’azienda, dei modi di lavorare, della cultura e della politica che spiega ciò che è possibile. I consulenti esterni semplicemente non possono conoscere queste cose a meno che non si trasferiscano e rimangano a lungo. Più in generale – e questo è il punto chiave – “digitale” è ora il principale vantaggio competitivo che un’azienda può esercitare sulla sua concorrenza. La trasformazione digitale semplicemente non può essere tramandata ai consulenti. Non c’è niente di più “core” della competenza in questo settore.

E se le aziende interrompessero il loro modello di acquisizione e distribuzione della tecnologia? E se sviluppassero un team di consulenti interni per aiutarli a identificare, modellare e risolvere i loro problemi tecnologici? E se queste squadre funzionassero più o meno allo stesso modo delle squadre McKinsey, Accenture e Cap Gemini? Ma cosa accadrebbe se fornissero anche un livello di candore che i consulenti esterni – per paura di perdere l’impegno – non potrebbero mai fornire? Questi team potrebbero essere composti da dipendenti che ruotano dentro e fuori dal gruppo di consulenza, che potrebbero essere visti – e premiati – come un incarico prestigioso. Esistono molti modi per strutturare e organizzare formalmente questo team e molti modi per reclutare, crescere e premiare i consulenti interni.

Ma il risultato è chiaro: ripensare il ruolo che i consulenti esterni svolgono nella vostra azienda, specialmente quando si tratta di trasformazione digitale, e quindi considerare come un team interno potrebbe accelerare il successo.

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Francesco Giuliani
Author: Francesco Giuliani

Italian Entrepreneur & King of Influencers.

Italian Entrepreneur & King of Influencers.

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